.png)
إن المنظمات تنفق مبالغ كبيرة على برامج تطوير القيادة التي نادرا ما تحركت الإبرة على قوة القيادة. وتماشيًا مع دراسة جالوب ، رأى الباحثين أيضًا موظفين غير متفاعلين يرتفعون وينخفضون في الرتب ؛ الموظفون الذين حضروا للعمل وفعلوا ما يلزم من أجل البقاء ، لكنهم لم يتم تنشيطهم ولم يبذلوا جهدًا إضافيًا لتطبيق براعتهم وإبداعهم. ومع ذلك ، تعد البراعة والإبداع والطاقة من بين المكونات الأساسية لصحة المؤسسات ورفاهيتها وأدائها العالي اليوم وفي المستقبل.
مع تعمق البحث حول استراتيجية المحيط الأزرق جاء المسؤولون التنفيذيون لتطبيق الفكرة في الممارسة العملية ، غالبًا ما أعرب المسؤولون التنفيذيون عن هذه المخاوف. أشار الكثيرون إلى أنه بينما كانت منظماتهم عالقة في المحيطات الحمراء وتحتاج إلى الانطلاق ، فلن تتمكن مؤسساتهم من تنفيذ خطوة استراتيجية للمحيط الأزرق حتى لو أنشأوها بدون تغيير تدريجي في قوة القيادة. كانت المشكلة هي أنهم لا يستطيعون الاستفادة من طاقة موظفيهم وإبداعهم اللازمين للتحرك بسرعة والتكيف مع تحول استراتيجي. في الوقت نفسه ، كان لدى القادة نقص في الوقت لممارسة اللعبة.
و بالتفكير في التحدي الذي يواجههم ،تم ملاحظة العديد من المقارنات بين استراتيجية المحيط الأزرق وتحدي القيادة الذي تواجهه المنظمات.
- أليست القيادة ، بعد كل شيء ، خدمة "يشتريها" الأشخاص في منظمة ما أو "لا يشترونها"؟
- ألا يمتلك كل قائد بهذا المعنى عملاء - من هم فوقهم ومن دونهم؟
- كما هو الحال في استراتيجية المحيط الأزرق ، التي تسعى إلى تحقيق قيمة عالية بتكلفة منخفضة لإنشاء عملاء وأسواق جديدة وجذبهم ، أليس تحدي القيادة لخلق تأثير كبير بتكلفة منخفضة لإطلاق العنان لمواهب الموظفين وطاقتهم؟
- وإذا تم فك ارتباط الموظفين ، أليسوا في الواقع من غير عملاء القادة؟ يمثل هؤلاء القادة من غير العملاء محيطًا من المواهب غير المستغلة والطاقة التي يمكن للشركات أن تطلقها بقدر ما تسمح إستراتيجية المحيط الأزرق للشركات بإطلاق محيط من الطلب الجديد في عالم السوق.