.png)
تم تصميم معظم برامج القيادة بشكل عام لصقل المهارات المعرفية والسلوكية للقادة مع افتراض ضمني أن هذا سيترجم في النهاية إلى أداء عالٍ. وبناءً على ذلك ، يُطلب من القادة تطوير سمات مثل الوعي الذاتي ، والتنظيم الذاتي ، والتعاطف ، على سبيل المثال ، وكلها تتطلب تأملًا عميقًا للذات واستبطانًا للاندماج في كيان الشخص. في حين أن تنمية مثل هذه القيم أمر مهم .
الركيزة الأولى: التركيز على الأعمال والأنشطة
على النقيض من ذلك ، فإن قيادة المحيط الأزرق قائمة على العمل ، تمامًا مثل الإستراتيجية. إنها تركز على الأعمال والأنشطة التي يتعين على القادة القيام بها لتوفير قفزة في التحفيز ونتائج الأعمال التي يقودها الأشخاص ، وليس على من يحتاجون إلى أن يكونوا. إنه الفرق بين أن يُطلب منك التحفيز مقابل أن يُطلب منك تزويد أولئك الذين تقودهم بتعليقات في الوقت الفعلي ودروس أفضل الممارسات التي تحفز وتوجه داخليًا أولئك الذين تقودهم إلى لعبهم بينما تشعر بالتقدير.
إن تلخيص هذه الأعمال والأنشطة هو المعادل القيادي للملف الشخصي الاستراتيجي للشركة فقط هنا والهدف هو تطوير ملف تعريف قيادي مقنع يرتكز على إجراءات يسهل مراقبتها وقياسها وترتبط مباشرة بالأداء. هذا الاختلاف في التركيز له نتيجة مهمة بالنسبة للوقت والموارد اللازمة لإحداث تغيير للأداء العالي. من الأسهل بشكل ملحوظ تغيير أفعال الشخص وأنشطته من قيمه أو صفاته أو سلوكياته.
بالطبع ، تغيير أنشطة القائد ليس حلاً كاملاً ، ومن المهم امتلاك القيم والسلوكيات والصفات الصحيحة. لكن تغيير الأفعال والأنشطة هو أمر يمكن لأي فرد القيام به ، في ضوء التغذية الراجعة والإرشادات الصحيحة.
الركيزة الثانية: ربط القيادة بواقع السوق من خلال إشراك الأشخاص الذين يواجهونها
إن مناهج القيادة التي تستخدمها المنظمات غالبًا ما تكون عامة ومنفصلة عما تمثله الشركات في نظر العملاء ونتائج السوق التي يتوقع أن يحققها الموظفون.
في المقابل ، تركز قيادة المحيط الأزرق على ما يجعل القادة فعالين، ليس في فراغ ولكن في ضوء واقع السوق الذي تواجهه مؤسساتهم ويجب أن تقدم تقاريرهم المباشرة.
لا تشترك قيادة المحيط الأزرق في نهج عام لأعمال وأنشطة القيادة المشتركة بقدر ما لا تشترك الإستراتيجية في نفس الملف الاستراتيجي عبر المنظمات , بدلاً من ذلك ، يُطلب من الأشخاص الذين يواجهون حقائق السوق تقديم مساهماتهم المباشرة فيما يتعلق بالأفعال والأنشطة التي يقوم بها قادتهم والتي تعيقهم وما يحتاجون إليه من قادتهم ولكنهم لا يتلقونها حاليًا ليكونوا الأفضل ويقدمون خدمات فعالة للعملاء وأصحاب المصلحة الرئيسيين.
عندما يُطلب من الأشخاص المساعدة في تحديد أعمال وأنشطة القيادة التي ستجعلهم تزدهر وترتبط بواقع السوق الذي يحتاجون إلى الأداء في مقابله ، يحصل الأشخاص على نوع القيادة الذي يحتاجونه ومنظمتهم ولديهم دوافع عالية لمشاركة طاقتهم والأداء بأفضل ما لديهم من قدرات. وكما قال أحد الموظفين ، "أنا تحت ضغط مستمر لتحقيق نتائج السوق. أحتاج إلى قرارات وتصرفات رئيسي لدعمي للنجاح في تحقيق نتائج السوق. حاليًا ، هناك انقطاع هنا ".