عوامل البناء الصحيح في فريق العمل

 

عوامل البناء الصحيح في فريق العمل

 

بقلم: كمال مرزوق الدوسري

 

   عملية بناء الفريق مهمة جدًا في تحقيق حجم مبيعات ضخمة؛ وهي عبارة عن بناء منظمات تسويقية كبيرة وعالمية، وتسمى لتطابق المعنى بالشكل: بـــــــــــ "الشبكة" أو "التسويق الشبكي"[1].

   عملية التشبيك من خلال تكوين فريق عمل يعمل بهدف مشترك؛ لخلق علاقات تجارية ناجحة تُعد من أسمى الأهداف لدى رجال الأعمال الذين حققوا إنجازات مميزة في عصر المعلومات.

   أهمية المعلومات أو البيانات (Data)

    تبرز من خلال القيمة المعنوية لـــــ (الفيس بوك Facebook) المستحقة من أهمية البيانات الضخمة القائمة على أساس فكرة التشبيك؛ فالمنصة تمتلك حجم هائل يصل إلى 2.24 مليار مستخدم نشط شهري[2]؛ لذا نجد مشاهير التواصل الاجتماعي (Social Media) وفي (الفيس بوك Facebook) تحديدًا من خلال محتوى فريد يحصلون على متابعة حجم كبير من الجمهور المستهدف سهل الوصول إليهم؛ وأصبحت لدى بعض هؤلاء المشهورين هوية رقيمة مميزة أشبه بالعلامة التجارية أو الشركة الدعائية.

   والهاتف الذكي (smartphone) أيضا يعتمد على سياسة التشبيك؛ لكن بشكل مختلف، من خلال تقديم عدة خدمات في مكان واحد؛ والتخادم مع هذه الشبكات الاجتماعية ليكون وسيلة للوصول إليها.

  وهناك الكثير من الأفكار التي تحاول أن تجد لنفسها سوقًا بين هذه التجارات الذكية؛ كلها في محور التشبيك والتخادم وتبادل البيانات لتحقيق شراكات تجارية قوية وذكية.

  إذًا من الجيد أن نعلم أن سياسة التشبيك هي:

 أحد أهم عناصر الكتل الاقتصادية المبنية على أساس التجمعات من أجل منافع متبادلة؛ لذا لا يمكن لأي أحد أن يعيش بمفرده؛ لأنه سوف يتعب، ولن يحقق أي هدف من أهدافه بسهولة.

أحفظوا هذا جيدًا!!

  فإذا تكلمنا عن فكرة القرن الواحد والعشرين في أهمية البيانات والتشبيك في صورة "صناعة البيع المباشر"؛ وشركة "دي أكس أن" التي احببناها، فنحن نتكلم عن عمل ذكي وتجارة قوية وقادمة بقوة؛ يعتمد نجاحها بالأساس على بناء فرق عمل تسويقية، ليس إلا وبدون الفريق لا    

   عمل ذكي ولا دخل متنامي؛ ولو سألنا سؤال: أي فريق عمل يتم تكوينه لتحقيق فكرة معينة، هل يمكن أن يكون بدون هدف؟  بالطبع: لا؛ بالتأكيد لابد من وجود هدف استراتيجي؛ إذ لا يمكن لأعضاء أي فريق عمل الاجتماع بدونه، وتحديد الهدف، مهمة أساسية في بناء الفريق، بمعنى لا يعني ذلك مجرد كتابته أو ترديده؛ بل لابد أن يكون هناك برنامج عمل مشترك لأجله (خطة تشغيلية) توصلنا لهذا الهدف؛ فهل هناك شخص يسعى لتكوين فريق في شركة دي أكس أن مثلا ليس هدفه؛ بأن يكون سفيرًا ملكيًا؟ والسؤال بشكل مباشر وعملي: هل عندك خطة تشغيلية لصناعة 20 ماسيًا مباشرًا؟

   فإذا كان الجواب: نعم؛ فهل لديك خطة، ووسائل، وانشطة تخدم تنفيذ هذا الهدف؟ فإذا كان الجواب: نعم؛ فهل وضعت برنامج زمني لتنفيذ هذه الأنشطة، والوسائل، والأهداف الجزئية للوصول إلى الهدف الاستراتيجي؛ لأن هدف كــــ (السفير الملكي): يحتاج إلى وقت طويل من سنتين إلى خمس سنوات؛ على أفضل حال مع التخطيط الجيد والعمل الدؤوب؛ ثم هل يوجد لدى أعضاء فريقك في أي رتبة كانوا خطةً مجزأةً لتحقيق الرتب الأعلى منها؟ فالذي وضع لهذه المراحل خطةً مرحلية، هل وضعت أداة للتقييم والمراجعة؟ فكل خطة تحتاج إلى مهام (الوسائل والأنشطة)؛ والمهام تحتاج إلى تنفيذ، والتنفيذ ينتج مخرجات، والمخرجات تحتاج إلى تقييم؛ لتطبيق أي خطة ناجحة لا بد من هذا التسلسل المنطقي؟ وبدونه الفريق ذاهب إلى حيث لا يدري؛ وسائر على غير هدى!

    ولا تستغرب حينها عندما ترى عند بعض الأشخاص رتبةً سامقةً ودخلاً ضعيفًا؛ أو حقق مكاسب ماديةً جيدةً؛ ثم يتنقل بين الشركات؛ لأنه لا يعمل ضمن منهج وخطة مدروسة، فيعمل مع الذي يدفع له أكثر؛ حتى لو خسر مستقبل أكثر استقرارًا وأمانًا؛ فبدون التخطيط والرؤية الواضحة تجد العشوائية والتخبط وعدم الاستقرار.

    تأكدوا أن النجاحات في المشاريع التي لا تمتلك تخطيط جيد، لا أحد يضمن استقرارها واستمرارها؛ وانهيار هكذا مشاريع غالبًا ما يكون مفاجئًا وسريعًا؛ حتى وأن حققت ربحًا سريعًا وكبيرًا في بداية أمرها، فهي بالنهاية كمشاريع الأكشاك المتنقلة لها وقتًا محدودًا؛ ثم تختفي عن الأنظار أو يأتي من ينافسها فيسقطها أرضًا؛ أما الشركات الكبرى التي تصنع علامة تجارية مميزة وتخطط جيدًا لتمتد جذورها في الأسواق لعشرات السنين، ليس من السهل جدًا أن تتراجع أو تنهار؛ وهي تنمو بتدرج مدروس وثبات، ومع ذلك بوجود بعض الأخطاء في عدم مرونة التخطيط وسوء الإدارة أيضًا قد تخسر؛ لأنه لا يوجد شيء مؤكد في عالم الاقتصاد اليوم؛ ولذلك عليك بمتابعة المتغيرات، وجعل الخطة مرنة، وهذا يعني مواصلة التعليم وتوسيع المهارات وأخذ زمام المبادرة لاكتساب المزيد من الخبرات، فكيف بمن لا يؤمن أصلاً بالتخطيط وتطوير المهارات والخبرات في مجال المال والأعمال؟!  

    لذلك لا تستغرب النتائج الضعيفة والمتأرجحة؛ فالعمل العشوائي يولد نتائج عشوائية؛ فالمقدمات إذا كانت غير صحيحة ستكون النتائج غير صحيحة، والمقدمات غير المعلومة أو الدقيقة تخرج بنتائج غير معلومة مسبقًا، ولا دقيقة.

   من الضروري جدًا أيها الشريك اللبيب أن ترسم لك منهجيةً واضحةً في العمل؛ وتضع خطة عمل تكون لك خارطة طريق واضحة للوصول إلى أهدافك، ثم تقيم النتائج والمخرجات لقياس الأثر.

  من يريد أن يكون راعيًا مميزًا في هذا العمل وهم قلة بكل تأكيد؛ يجب أن يفهم هذه الصناعة أنها قائمة على أساس القيادة والتأثير الناتج عن الرؤية الواضحة والتخطيط السليم؛ لذا نجد نجوم هذه الصناعة والمبرزين فيها يكون تأثيرهم أبعد حتى من شركاتهم، ويكون نجاحهم ملهم ودورهم القيادي مؤثر.

 

   فعوامل البناء الصحيح في فريق العمل تبدأ من الفهم الصحيح الناتج عن المعلومات والمقدمات الصحيحة؛ ثم العمل الممنهج الذي يحقق نموًا في الخطوط المباشرة بشكل حقيقي وانسيابي، وبتناغم متناسق؛ لأنه مدروس ومقاس ومتابع؛ وإذا بدا أي خلل تمت متابعته والعودة به إلى المسار الصحيح.

   ومن أهم وأولى مهام التخطيط هو أنك تعرف أين تقف ومن أين تبدأ؛ لذا عليك تفقد مراحل بناء فريقك؛ يجب أن تعرف فريقك بأي مرحلة هو لدينا أربعة مراحل هي:

   (مرحلة التشكيل؛ ومرحلة الصراع؛ ومرحلة التكامل؛ ومرحلة الثمار)؛ فأما في مرحلة التشكيل: أنت كراعي للفريق أحرص على جمعهم على هدف مشترك واضح من أول يوم في المحاضرة التعريفية، وضح مسارات العمل ليحدد من يريد العمل هل هو شريك؛ أو هو مستهلك فقط، فلكل مجال ومهامه ومعلوماته؛ بعد تعارف أعضاء الفريق على بعض لابد أن يعرف الجميع من هو مصدر المعلومة والتوجيه، ومن هم أعضاء الفريق، وما هي مسؤولياتهم، وماهي أدوارهم، وما هي المهم المطلوبة منهم، إذا تم توضيح طبيعة المهام وقواعد العمل، وشروط الاشتراك، وقوانين وأنظمة العمل؛ كي نتلافى الأخطاء؛ لا بد من وضع قواعد حاكمة للتعامل بين أعضاء فريق العمل فهناك تشكيلة مختلفة من الأنماط، والتوجهات، ولربما الأفكار والايدولوجيات، وكذلك المهن والجنس واللون والبلد.. الخ؟!

   يجب توضيح كل هذا بدقة متناهية، والقيام بالمهام التالية في هذه المرحلة:

1-التخطيط التفصيلي للمشروع بحيث يكون هناك توصيف واضح للإجراءات الواجب القيام بها من أجل تحقيق الأهداف والغايات التي من أجلها اجتمع الفريق[3].

2-إيجاد أدوار واضحة لكافة أعضاء الفريق والتأكد من مناسبتها للأشخاص المسندة لهم.

3-التواصل المستمر مع كافة أعضاء الفريق من أجل توضيح الهدف العام وشرح المهام والدور المناط بكل عضو من أعضاء الفريق والتأكد من رضى كل عضو عن دوره ومن فهمه لمهمته وقدرته على أدائها.

4- السعي لخلق فهم مشترك بين كافة أعضاء الفريق للغاية والغرض من العمل الجماعي الذي تكوّن الفريق لأجله.

   بعدها في المرحلة الثانية: تنشأ مرحلة الصراعات، وهي من أخطر المراحل التي يمر بها أي فريق عمل حيث تظهر في هذه المرحلة الصراعات والمخالفات والمعارضة لتنفيذ المهام، والاعتراض على الأدوار والقواعد.

    ظهور مثل هذه الصراعات ناتج عن قوة العلاقات التي حدثت بعد التعارف في المرحلة الأولى حيث كان في بداية الأمر التعامل بين الأعضاء رسمي يحافظ على الشكليات، والألقاب يوجد حماس واندفاع للعمل؛ لكن لا يزال أكثر الأعضاء غير مدرك لدوره، أيضًا روح المبادرة عموماً لازال ضعيفًا، بالإضافة إلى اعتماد كبير على راعي الفريق؛ أو صاحب المبادرة قد تؤدي تلك الأسباب إلى التنافر؛ فالأنماط الشخصية والطباع مختلفة بكل تأكيد؛ مما يؤدي مع غياب المنهجية والتخطيط إلى ظهور نوعًا من الخصام والعداء بين بعض أعضاء الفريق؛ أو بين أعضاء الفريق والراعي نفسه!

    قد يتسائل البعض: ما الحل في مثل هذه الحالة؟

    هنا تبرز مهارات القيادة الحقيقية في إذابة الخلافات، والتغلب عليها، والمحافظة على الأهداف المشتركة، فالقيادة لا تعني الاقصاء؛ وإنما الإبقاء، والجمع، والبناء.

    صحيح أن DXN حرية في الزمان والمكان والعلاقات والالتزامات؛ ولكن لا يمنع من هذا أن نتقبل المعلومة من راعي الفريق، ونتلقى منه الفائدة والأمر الذي يخدم هدفنا المشترك؛ لأنه هو بالدرجة الأولى المسؤول عن تنفيذ الخطة؛ بالمقابل يجب على راعي الفريق أن يكون توجيهه الصادر لأعضاء الفريق مبررًا، ومقنعًا بناءً على الرؤية الواضحة ضمن الهدف الاستراتيجي؛ أما إذا كان أحد الأعضاء أو راعي الفريق نفسه، يريد أن يخدم الهدف الاستراتيجي؛ لكن بدون عمل منهجي؛ أو رؤية واضحة فمن الصعب جدًا أن يكون قادرًا على اقناع الآخرين بوجهة نظره.

    المهارات والوسائل والأنشطة والأساليب، ولو كانت صحيحة لا قيمة لها بدون إطار منهجي متفق عليه ومكتوب وملزم لكل الأطراف (رعاةً وأعضاءً في الفريق)، لأن الأمور بالتأكيد سوف تتطور فمسألة الانسجام التام بين مجموعة واسعة من البشر مستحيلة وغير ممكنة واقعًا، حتى لو كان بين مجموعة من الناس لديهم هدف مشترك واحد ومتفق عليه؛ لما قدمنا من اختلاف أنماط البشر وتفكيرهم وطباعهم وعقائدهم وانتمائهم؛ ومن المؤسف جدًا إذا تحول الخلاف من عدم الانسجام إلى عدم الثقة، ومن ثمَّ تحول إلى خلافات شخصية، سيكون فريق العمل الآن أمام مشكلة كبيرة، وتنشأ التساؤلات وخصوصًا عند الجدد البعيدين عن منشأ الخلاف واسبابه:

   نحن هدفنا واحد فلماذا نختلف؟ وكيف تطورت الصراعات إلى صراعات شخصية بين أشخاص كانوا من أشد الناس تقاربًا وتحالفًا؟!

   قد يبدو الأمر لأول وهلة غريبًا جدًا؛ لكن لو تأملت ما قدمت لوجدته نتيجةً طبيعيةً.

   إذًا دورك أيها الراعي: هو تأسيس قواعد العمل وحمايتها وصيانتها حتى لا تصل إلى هذه النتائج؛ الاختلاف شيء طبيعي في الفريق، ونتيجة حتمية هكذا هو حال البشر؛ لكن يجب أن تكون لدينا قواعد نتحاكم إليها لحل مثل هذه الخلافات نقف عندها جميعًا.

  دورك أيها الراعي لفريق العمل إزالة الصراعات، وتشجيع الدور التشاركي، ونبذ التفرد، وإشاعة روح التعاون في الفريق ومعاملة كل شخص بالطريقة التي تناسب نمط شخصيته، والاستفادة منه في جوانب تميزه وتفرده؛ لذا يتركز الحل بهذه المرحلة بثلاث نقاط مهمة جدًا:

١- وضع قواعد تنظيم العمل داخل المجموعة.

٢- وجود آليات محاسبة ومستوى شفافية بالاستعانة بنظام الشركة حتى يكف المخالفين للقوانين؛ ونتمكن من عزلهم.

٣- دعم التزام أعضاء الفريق بأداء المهام بحسب خطة العمل.

   وهنا يأتي دور السؤال التالي: كيف يمكنني تشخيص حالة فريقي إذا وصل إلى مرحلة الصراع؟! يمكن لأي مراقب خارجي أن يدرك بأن الفريق يمر بمرحلة الصراع من خلال الملاحظات التالية:

1-هناك تقارب عام ولو شكلي بين أعضاء الفريق حيث تم الاستغناء عن الألقاب والتعامل على الصعيد الشخصي المباشر.

2-هناك تحزبات واصطفافات بين بعض أعضاء الفريق حيث سيكون هناك انسجام أكبر بين الأشخاص الأقرب لبعضهم من الناحية الفكرية؛ ونمط الشخصية.

3- تكثر المشاحنات والانتقادات بشكل مستمر بين الأطراف المختلفة؛ بينما تجد لراعي الفريق خطة للعمل وطريقة محددة لتنفيذها نتيجة لتبلور تصور خاص لديه من خلال الخبرة، لكن الأعضاء المخالفين كل منهم يعتقد أن طريقته الأفضل للعمل والتي قد لا تتفق مع خطة الشركة أصلاً ونظامها!  كما أن أعضاء الفريق في الغالب من خلفيات وثقافات مختلفة ولديهم أساليب مختلفة في التعاطي مع الآخر والتعامل مع الخلاف والاختلاف مما يخلق ظروف مناسبة لسوء التفاهم وضعف الثقة.

4-مغادرة البعض للمجموعة نتيجة عدم قناعتهم بدورهم بالعمل أو عدم قدرتهم على الحصول على الدور الذي يرغبونه؛ أو ربما بقائهم مع غيابهم لا يفرق كثيرًا بشكل عملي نتيجة عدم التفاعل وضعف الإنتاجية.

5-إعادة محاكمة خطة عمل الفريق وما تحقق من أهداف وهل اقترب بها إلى الواقعية وبالتالي ظهور اختلاف في الآراء.

  قد تطول أو تقصر هذه الفترة وذلك تبعا لمهارات التفاوض والتواصل بين الراعي، وأعضاء الفريق وقناعتهم بضرورة وأهمية العمل الجماعي، ولو على حساب مصالحهم الشخصية؛ المهم إذا استطاع الفريق تجاوز هذه المرحلة يكون قد وصل إلى: مرحلة التكامل: وهذا يعني أن خطة العمل قد نجحت؛ لأنه يعني وأن كان أعضاء الفريق مختلفين فهناك نظام عمل يحكمهم جميعًا؛ ومما يميز هذه المرحلة الأمور التالية:

 1- بعد التجارب في مرحلة الصراع المجموعة تصل إلى مرحلة الاستيعاب والتفاهم والتكامل وتقبل الآخر كما هو والاستفادة منه في تفعيل أهداف الفريق المشتركة.

2- تختفي الانتقادات والمشاحنات وتقل المناقشات فالكل يكون مشغول بمسؤولياته ومهامه.

3- قدرة التواصل تكون عالية في مرحلة التكامل.

4- تتميز مرحلة التكامل بالتسامح والتركيز على المشتركات.

5- تبرز بكثرة كلمات التوافق بسبب سقوط كثير من أعضاء الفريق الغير مؤهلين للتوافق والعمل المشترك.

    أغلب فرق العمل تنهار في مرحلة الصراع؛ لأنها أخطر مرحلة؛ خصوصًا إذا ما كان الفريق يمتلك رؤية واستراتيجية واضحة كما قدمنا، وسوف يخسر أهم ألية لإنتاج الثروة والمال من خلال سياسية التشبيك والعمل الذكي؛ فمرحلة التكامل: تعني الوصول إلى بر الأمان الذي يسبق؛ مرحلة الثمار أو قطف الثمار أو مرحلة التتويج: إنها المرحلة الرائعة، والجميلة يبدأ الجميع بحصد انجازاتهم من خلال عملهم المشترك؛ لكن هذه المرحلة لا تعني أن المخاطر قد انتهت تمامًا إلى الأبد؛ بل لابد من مواصلة العمل بالأمور التالية:

1- العمل على استدامة استراتيجيات العمل الجماعي بمعنى التطوير المستمر، ونقل التجارب إلى العمق والاجابة على السؤال المتكرر: كيف نستطيع بناء فريق عمل بشكل صحيح وقوي؟

2- تعلم مهارات جديدة في مفهوم القيادة.

3- مواكبة تطور وسائل التواصل الاجتماعي؛ والاتصال الجماهيري ومفاهيم سياسية التشبيك.

4- الاهتمام بنماذج الإدارة الجديدة التي تعتمد في القرار على البيانات والتحليل.

بهذه التصورات والركائز تدعم بناء منظمتك التسويقية العالمية؛ فهل أنت مستعد للعمل بها معنا.

 

تقبلوا تحياتي

 

أخوكم

كمال مرزوق الدوسري

‏السبت‏، 19‏ كانون الأول‏، 2020

إسطنبول؛ تركيا

---

[1] - التسويق الشبكي أو التسويق المتعدد المستويات: يذكر بروفيسور التسويق الفرنسي Dominique Xardel بأنه مرادف للبيع المباشر "Direct selling" وفقا لـــــــــــxardwl  ؛ وكلمة البيع المباشر أو التسوق الشبكي تعني نظام توزيع وتسويق للمنتجات، وبينهما عموم وخصوص؛ فقد يجتمعان أو يفترقان، فالبيع المباشر أعم.

     أما مصطلح التسويق المتعدد المستويات (MLM) فهو يصف خطة التعويض (العمولات المالية)؛ وهو حالة من حالات التسويق الشبكي؛ وهناك الكثير من المصطلحات الأخرى التي قد تستخدم أحيانا لوصف التسويق متعدد المستويات تشمل "word-of-mouth marketing" و "interactive distribution" و"Relationship marketing"؛ وهي جميعا بكل تأكيد تختلف تمامًا عما تم تجريمه قانونيًا والذي يعرف باسم "التسويق الهرمي"،  وخدعة تشارلز بونزي غير القانونية، والرسائل المتسلسلة والاحتيال على المستهلكين.

[2] -  بحسب موقع البحث العالمي google حتى تاريخ 30 نوفمبر / تشرين الثاني 2020م

[3] - لا توجد نماذج موحدة أو جاهزة لإدارة الفريق؛ لكن ممكن الاستفادة من كتاب السيد فاطمي قاني في كتابه؛ "الطريق إلى الحرية" تكلم عن منهج تدريبي لإدارة وتشكيل الفريق وبناء عمليات المضاعفة والاستنساخ.